Gustul dulce amar al victoriilor rapide

iStock_000004472377XSmall-200x300Victoriile rapide sunt valoroase pentru orice lider întrucât îi dovedesc abilităţile şi îi consolidează imaginea. Mai ales dacă se află la începutul preluării conducerii unei echipe, un manager îşi doreşte imediat un succes răsunător. Chiar şi atunci când nu îşi propune el acest lucru, companiile îşi presează adesea liderii să acţioneze în această direcţie.

Dar atenţie! Urmărirea de rezultate spectaculoase peste noapte prezintă multe riscuri. Mai târziu sau mai devreme, oamenii pot ajunge la concluzia că o astfel de strategie de forţă îi poate împiedica ulterior să se bucure cu adevărat de realizările lor.
Pericolele succeselor timpurii au fost explicate de Mark E. Van Buren şi Todd Safferstone în „Paradoxul victoriilor rapide”.
Într-un studiu efectuat în rândul a 5400 de manageri noi, autorii au constatat că liderii care încercau să forţeze lucrurile pentru a marca rapid o victorie prezentau una sau mai multe trăsături caracteristice. Acestea au devenit în teoria Buren/Safferstone „Cele cinci capcane ale victoriilor rapide”:
▪ Concentrarea excesivă pe detalii;
▪ Reacția negativă la critici;
▪ Intimidarea celorlalţi membri ai echipei;
▪ Pripeala în tragerea concluziilor;
▪ Controlul exagerat al celor pe care îi coordonează.

Deşi unii dintre liderii incluşi în studiu au reuşit să îşi adjudece victorii ignorând aceste capcane, în multe cazuri urmările lor au fost toxice şi le-au subminat poziţia. La polul opus, managerii care au prosperat în noile lor roluri pe termen lung au dovedit nu numai un accent puternic pe rezultate – necesar succeselor timpurii – ci şi abilități excelente de management al schimbării. Ei au avut capacitatea de a transmite o viziune clară a proiectelor lor, au dezvoltat relații constructive cu colegii și au clădit abilităţi de echipă. Reuşita lor a fost posibilă odată ce au înţeles că durabilitatea realizărilor lor ţine, de fapt, de modul în care îşi conduc echipele prin etapele de tranziție. Cele care le-au întărit credibilitatea nu au fost victoriile rapide individuale, ci victoriile rapide colective. Acestea din urmă i-au pregătit pe manageri să conducă echipele lor în bătălii greu de câștigat.

Pentru a demonstra că nu este doar teorie ceea ce spun, autorii studiului oferă cazuri concrete de eşecuri ale unor manageri care au vizat victorii rapide.

Un exemplu se referă la capcana concluziilor pripite în care a căzut şi Dan, un lider de echipă din domeniul antreprenoriatului de apărare. Înainte de a fi promovat el era inginer într-un grup de lucru care dezvolta proiecte de standarde înalte pentru diferiţi clienţi. După ce echipa a înregistrat mai multe succese, Dan a fost însărcinat să coordoneze o altă echipă. Aici avea misiunea de a dezvolta versiuni personalizate ale proiectelor pentru trei clienţi.
Termenul limită pentru noile versiuni era foarte ambițios, iar Dan s-a temut că noua sa echipa nu ar reuşi să se mişte suficient de repede pentru respectarea deadline-ului. Atunci s-a gândit să facă pe cont propriu o analiză rapidă a nevoilor clienților şi, în loc să adune date noi, a folosit informaţii din proiectul la care lucrase anterior. Această analiză l-a dus la concluzia convenabilă că poate adăuga la proiectarea produsului original doar modificări minore. În aceste condiţii, el a fost convins că poate dezvolta cele trei versiuni noi în doar jumătate din timpul prognozat inițial. A început să elaboreze noile modele și a cerut echipei sale să se concentreze asupra documentației tehnice, contractării furnizorului și managementului de client.
Proiectele au fost livrate rapid, aşa cum a visat Dan, dar rezultatul nu a fost o victorie. Graba de a se năspusti asupra unei soluţii înainte de a înțelege bine nevoile clienţilor şi de a consulta echipa l-a costat scump. El a fost transferat în alt departament pe o altă funcţie.

Într-una din cele cinci capcane a picat şi talentatul şi tânărul manager Yun Lin, un adevărat exemplu de încredere în propriile forţe şi un profesionist cu o ascensiune rapidă. Păcatul său – intimidarea celorlalţi membri ai echipei. Yun Lin exercita deja de opt ani funcţia de vicepreședinte în departamentul financiar al diviziei Asia-Pacific pentru o unitate de credit comercial. El reuşise să dubleze profiturile diviziei. Promovat ca director general, a primit misiunea de a îmbunătăți profitabilitatea în special în operațiunile europene ale companiei. Yun Lin a simțit că are ocazia de a dovedi încă o dată conducerii companiei cât de capabil este. În plus, era la doar un pas de a accede la poziţia mult visată. După o singură rundă de întâlniri cu executivii care îi raportau, Yun Lin era convins că nu existau obstacole de netrecut pentru el. La două luni de la asumarea noului său rol, el a conceput un plan revoluţionar care, în opinia lui, ar fi permis directorilor regionali să atingă targetul stabilit pentru sfârșitul anului.
Din păcate, siguranţa și ambiția lui au intimidat echipa. Yun Lin a adoptat un ton arogant şi poruncitor, atitudine care l-a îndepărtat de restul echipei. Lipsa sprijinului colegilor l-a adus în imposibilitatea de a face faţă atunci când piața imobiliară comercială europeană a intrat în recesiune. Echipa condusă de el a ratat targetul pentru acel an cu 20%. Cariera sa a stagnat. După nouă luni fără vreun progres sau posibilitatea unei promovări la orizont, Yun Lin a părăsit compania.

O altă capcană periculoasă este tendinţa managerilor de a controla excesiv activitatea celor aflaţi în subordine. Ideea că un manager trebuie să controleze până şi cele mai mărunte decizii ale subordonaţilor săi nu este doar utopică, ci şi păguboasă. Acest lucru avea să îl afle (însă prea târziu) şi Jane, care lucrase timp de 18 luni ca reprezentant al unui Client Service. Când a fost promovată pe poziţia de superviser al call center-ului a decis să afişeze imediat o victorie rapidă. Astfel, şi-a propus să mărească cu 10% pe lună rata soluţionărilor problemelor sesizate prin Client Service după un singur apel. Pentru a-şi atinge targetul, a început să evalueze zilnic productivitatea fiecărui membru al echipei, să ceară detalii în amănunt despre fiecare reclamaţie în parte şi să vrea să fie consultată pentru orice decizie luată de colegii subordonaţi. Membrii echipei de Client Service au început să reclame faptul că nu li se lasă libertatea de a lua decizii cu privire la problemele de serviciu. Aceştia s-au simțit subapreciaţi și, mai rău, total neinspiraţi de obiectivul lui Jane. Timp de cinci luni rata de soluţionare la primul apel a scăzut cu 15%. Fiecare problemă a necesitat mai mult timp pentru a fi rezolvată, iar cei de la call center au devenit tot mai puțin motivați să abordeze apeluri dificile. În cele din urmă, în loc să devină un lider în ascensiune, Jane a fost plasată într-un plan de corecție a performanțelor profesionale.

„Ne confruntăm, prin urmare, cu un paradox. Urmărirea neobosită a unei victorii rapide este ceea ce împiedică în cele din urmă noi lideri să beneficieze de ea. (…) După identificarea acest paradox am fost cu atât mai impresionaţi de perfomanţele înalte atinse de lideri. Privind atent la exemplele acestui grup de studiu, am constatat că există un mod corect de a obţine victorii rapide, explică Mark E. Van Buren şi Todd Safferstone într-un material publicat de Harvard Business Review.
Potrivit acestora, companiile au așteptări imense de la noii lideri. Dar s-a dovedit că, în primii ani de activitate, doi din cinci lideri aflaţi la început de drum nu răspund aşteptărilor. „Acest fenomen nedorit afectează mai mult noii lideri şi diminuează inclusiv performanţele celor cu care aceştia lucrează direct. Mai mult de 60% dintre liderii neperformanţi au căzut în cel puțin una dintre cele cinci capcane pe care le-am identificat. Toţi am observat probabil la colegii noştri aceste slăbiciuni şi la unele am cedat noi înşine. Capcanele apar aproape în egală măsură la nivelul primei linii de management, a celei de mijloc, cât şi la senior manageri. În mod clar înțelepciunea de a evita paradoxul victoriilor rapid nu vine automat cu experiența”, notează Buren şi Safferstone.

Liderii pot învinge „paradoxul victoriilor rapide” dacă evită cele cinci capcane şi dacă se autoeducă în sensul respectăriii următoarelor principii:

▪ Deşi sunt uneori utile, victoriile rapide nu trebuie să devină o practică şi cu atât mai puţin o obsesie.

▪ Victoriile colective sunt mai importante decât cele individuale.

▪ Pentru a avea succes în noile lor poziții, liderii trebuie să înțeleagă că echipele pe care le-au moștenit se confruntă, de asemenea, cu stresul schimbării. De aceea, impunerea schimbărilor se face cu grijă.

▪ Credibilitatea generată de victoriile rapide are mai degrabă legătură cu felul în care va fi văzut liderul de către echipa sa decât cu îmbunătăţirea afacerii.

▪ Acţiunile care vizează victorii rapide trebuie să construiască echipe şi să ajute la dezvoltarea profesională a oamenilor din companie.

▪ Adesea, resursele folosite pentru obţinerea succeselor peste noapte ar fi putut fi valorificate mult mai bine pentru rezolvarea adevăratelor probleme ale companiei.

Dacă te numeri şi tu printre adepţii victoriilor rapide, nu uita că măsura unei reuşite nu este dată de amploarea acesteia sau de rapiditatea cu care are loc. Ceea ce contează este experienţa dobândită de lider în cursul acestui proces. Ai reuşit să îţi cunoşti punctele slabe, motivațiile și aspirațiile? Te simţi mai capabil să îţi înţelegi echipa şi să o coordonezi? Membrii echipei tale îţi înţeleg acum mai bine obiectivele şi sunt pregătiţi să ţi se alăture pentru următoarele provocări?
În cazul în care răspunsul la aceste întrebări este afirmativ, atunci victoria ta rapidă este cu adevărat un succes. Acum poţi trece cu încredere pe teritoriul marilor bătălii cu mize impresionante.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *