Înapoi în linia întâi – Managementul prin „plimbări”

imagesUnul dintre pericolele leadership-ului este izolarea de anumite probleme ale companiei şi de colegii care lucrează în „prima linie”.  Mai ales într-o structură ierarhică foarte stufoasă, riscul de a se crea o barieră informaţională între conducere şi baza piramidei este extrem de mare şi poate fi un obstacol real în calea succesului.

Ideal ar fi ca orice lider să se asigure că înţelege ce se întâmplă în compania sa la toate nivelurile ei. Pentru aceasta nu este nevoie de vreo metodă inovatoare sau de tehnologii de ultimă oră, ci mai degrabă de o întoarcere în timp.
Soluţia este simplă şi deloc nouă. Astăzi este cunoscută ca „Management by Walking Around” (MBWA) sau, în traducere liberă, managementul prin „plimbări”. Noţiunea a căpătat notorietate în anii ’80, în urma publicării best-seller-ului “In Search of Excellence” (“În căutarea excelenţei”) al autorilor Tom Peters şi Robert Waterman.
Cu alte cuvinte, este vorba despre interacțiunea efectivă a liderilor cu angajații din compania pe care o conduc şi cu toate activităţile derulate de companie. Părăsirea biroului managerial şi petrecerea timpului în alte departamente îi ajută pe manageri să afle cum se simt angajații îndeplinind anumite funcţii, să înțeleagă provocările cu care se confruntă aceştia, să adune idei de îmbunătățire a activităţilor și să stabilească o conexiune umană cu personalul.

În ciuda acestui termen modern, practica liderilor de a coborî printre oamenii de la nivelul inferior al ierarhiei unei organizaţii are o istorie îndelungată. Este bine cunoscut obiceiul unor mari conducători din trecut de a umbla deghizaţi printre muritorii de rând pentru a auzi ei înşişi ce probleme întâmpină aceştia. La noi, cel mai de notorietate este cazul domnitorului Cuza Vodă, care ieşea foarte des deghizat şi se plimba prin oraş singur sau însoţit de vreun prieten. De multe ori intra în cârciumi şi bea cu oamenii obişnuiţi.
Însuşi preşedintele american Abraham Lincoln descindea adesea în rândul trupelor din timpul Războiului Civil pentru a evalua gradul de pregătire și moralul luptătorilor.

Din păcate, odată cu avansarea societăţii, comunicarea dintre lideri şi exponenţii nivelurilor inferioare a devenit tot mai slabă. Este valabil şi pentru mediul business, în care tehnologiile moderne au îndepărtat managerii de restul angajaţilor. „În prezent, întâlnim tot mai des la manageri tendinţa de a conduce prin mail-uri, memo-uri sau întâlniri formale. Este o abordare tipică mai ales liderilor tineri care nu au auzit de principiile MBWA. De asemenea, mulţi manageri consideră că nu au timp să îşi întâlnească personal subordonaţii”, explică Annie Stevens, managing partner la ClearRock, o firmă americană de consultanţă în leadership. Stevens crede că liderii care fac abstracţie de acest tip de management pierd mai mult decât îşi pot imagina.
„Dincolo de avantajul evident de a lua personal pulsul organizaţiei, angajaţii devin mai implicaţi şi mai productivi, dacă şefii le vorbesc direct. Deşi este la îndemână şi reprezintă o variantă fără costuri, metoda e-mail-ului, de exemplu, nu poate întotdeauna să aibă aceeaşi eficienţă ca o întâlnire face-to-face. În plus, îi distanţează pe manageri de angajaţi şi creează anumite bariere între aceştia”, spune Annie Stevens.

Conceputul de MBWA a fost dezvoltat şi promovat la nivel corporatist de managerii Hewlett-Packard care şi-au dus astfel compania spre succes. Hewlett Packard și-a încurajat directorii să treacă dincolo de departamentele de Executive, să facă o punte cu departamentele de Middle Management și să petreacă cât mai mult timp cu muncitorii din „linia întâi”. Conducerea companiei considera că realiza două lucruri esenţiale prin aceste dialoguri în două sensuri:
● Aducea la acelaşi numitor înţelegerea angajaţilor privind modul în care ar putea influenţa pozitiv obiectivele strategice ale companiei;
● Îi ajuta pe reprezentanţii conducerii superioare să îşi dea seama care sunt modificările necesare unei strategii corporatiste de succes. Unele dintre schimbările care se impuneau puteau rămâne neştiute în cazul în care executivii ar fi acţionat numai din perimetrul birourilor lor.

Pentru Hewlett Packard, strategia MBWA a însemnat la acea vreme secretul succesului. În „Packard HP Way” se afirmă: „Este necesar ca oamenii să lucreze la unison la toate nivelurile pentru atingerea unor obiective comune. Se evită astfel acţiunile pentru scopuri opuse şi se asigură eficiența și realizarea targeturilor”.

La fel de importantă ca relaţia dintre manager şi angajaţii din „linia întâi” este şi relaţia „lider de companie-client”. „Coborârea” managerului unei companii până la nivelul clientului a fost practicată de mari oameni de succes în mediul business. Este şi cazul lui Steve Jobs care juca adesea rolul celor de la Client Service. Jobs considera important să aloce o parte din preţiosul său timp unor astfel de activităţi, deşi exista deja un departament de Client Service bine pus la punct în cadrul Apple. Din când în când, el prelua apelurile clienţilor sau obişnuia să îi sune pe unii dintre clienţii care semnalau diverse probleme legate de serviciile Apple.

Un alt exemplu este cel al lui Gregg Steinhafel, preşedinte şi CEO al retailerului american Target Organisation. Aceasta mărturiseşte că petrece foarte mult timp în magazinele sale. „Cred că este esenţial ca liderii să nu devină izolaţi. Trebuie să mergi la sursă, să petreci mult timp în magazinele tale şi mai mult timp în magazinele competitorilor tăi. Intru şi vreau să văd cum mă simt în magazinul respectiv. Este curat? Sunt standardele produselor bune? Mă uit la sectorul caselor de marcat. Stă cineva la coadă? Şi mă plimb printre rafturi să văd: este atmosfera plăcută, primitoare? Mă simt bine când mă aflu aici? Cum arată ambalajele? Cei de la Asistenţă clienţi sunt amabili şi se oferă să ajute? Mă pun în locul clienţilor noştri şi încerc să văd ce îmi place şi ce nu. Acesta este modul în care îmi verific magazinele”, spune Steinhafel.

Dacă te-au convins aceste exemple de importanţa introducerii managementului prin „plimbări” în administrarea unei afaceri, sunt câteva lucruri pe care ar trebui să le mai ştii:

Transformă strategia MBWA într-o rutină. Stabileşte în agenda ta zilnică circa 30 de minute pentru o vizită instant în departamentele de lucru. Nu îţi va fi utilă o incursiune dinainte anunţată. De aceea, nu îţi face o obişnuinţă din a merge doar la o anumită oră sau într-o anumită zi.

Nu merge însoţit. Pentru a beneficia de avantajele discuţiilor directe cu colegii din alte departamente, este bine să faci singur vizitele pe teren. Dacă vei aduce şi alte persoane precum asistent-manager-ul, diverşi consilieri sau manageri din subordine, vei inhiba angajaţii cu care îţi doreşti să ai o discuţie deschisă.

Acordă aceeaşi atenţie tuturor. Fiecare departament are rolul lui, la fel şi fiecare angajat. Nimeni nu trebuie subapreciat. Este bine să tratezi pe toată lumea la fel, fără a te arăta mai familiar cu unii şi, dimpotrivă, mai „rece” cu alţii. Şi timpul alocat diferitelor departamente trebuie să fie echilibrat, pentru ca toţi oamenii să aibă timp să îşi exprime opiniile.

Cere părerea oamenilor şi laudă ideile bune. Poţi afla lucruri neaşteptat de interesante dacă îi vei întreba pe angajaţi ce părere au despre cum ar trebui îmbunătăţite producţia, vânzările, serviciile etc. În cazul în care foloseşti cu succes ideea cuiva, nu uita să aduci la cunoştinţa colegilor că reuşita i se datorează acestuia.

Nu lăsa întrebări fără răspuns. Dacă ţi se întâmplă să nu poţi da răspusul la o întrebare pusă de un angajat, documentează-te în legătură cu problema respectivă şi revino în departamentul respectiv cu lămuri. Nu este vorba doar de politeţe, ci şi de construirea unei relaţii bazate pe încredere.

Reţine problemele şi amână criticile. Mergând pe teren, este foarte posibil să descoperi lucruri care nu îţi plac sau angajaţi care nu îşi fac treaba aşa cum ţi-ai dori. Nu ceda tentaţiei de a remedia problema pe loc, de faţă cu toată lumea, cu atât mai puţin folosind un ton ridicat. Notează acest incident şi reia subiectul cu altă ocazie şi într-un cadru potrivit.

Apelează la scurte conversaţii informale. Într-o colectivitate, fie ea şi business, nu poţi discuta 100% din timp numai despre serviciu. Să vorbeşti natural, abordând şi subiecte care privesc aspecte ale vieţii de zi cu zi, te va ajuta să stabileşti o relaţie mai apropiată cu oamenii.
Scopul de bază al MBWA nu este să arate că şefului îi pasă de angajaţi şi nici să vâneze greşelile din departamentele subordonate. Este doar o metodă inedită prin care liderii pot rămâne conectaţi pe deplin la cultura şi operaţiunile companiilor pe care le conduc.

Managementul prin „plimbări” poate cere ceva mai mult efort şi timp din partea managerilor. Există însă prea multe exemple în care a fost aplicat cu succes pentru a-i ignora beneficiile. Un lider valoros va şti faptul că, până şi în era înaltelor tehnologii de comunicaţii, contactul direct cu activităţile din „linia întâi” îi va oferi know-how-ul necesar pentru a face faţă competiţiei şi schimbărilor rapide de pe piaţă. Aşa că tu decizi când e timpul să începi să aplici MBWA!

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *